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关于公司的规章制度（通用15篇）
关于公司的规章制度 篇1
一、企业内控管理总体要求
诚信守法的进出口经营规范企业，离不开健全、完善的内控管理、财务帐册管理、单证、仓储管理及高素质的从业人员。企业出现违规违纪事件，甚至产生走私违法活动的原因之一是企业管理不善、权责不清、帐册不全、制度措施不力、规范意识不高等因素的存在。根据海关风险管理机制，对于此类企业，海关将予以重点监控。为此，企业应根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国海关法》及《中华人民共和国海关稽查条例》等的有关规定，结合企业规模和所处行业等具体情况，积极建立和完善内控管理制度和内部管理机制，加强内部规范管理，按规定设置进出口财务帐簿，妥善保管进出口单证档案，有序地开展进出口业务。
二、企业内控制度内容
健全的企业内控制度应包括以下各项内容，这些内容可以单独制定，也可合并制定，但如有相关业务发生，则应予涵盖。具体来说企业应建有完整的组织及岗位责任制，明确划分企业管理层、部门管理层、基层业务人员以及各个部门的职责权限;建有完善的进出口业务管理制度(包括报关管理制度、外汇核销管理制度、出口退税管理制度和批文、配额等进出口专有权利管理制度)和财务管理制度，有明确的进出口业务分工和完整的作业程序规定，并有效运作;建有完善的印章管理制度、仓储管理制度、合同管理规定、票据管理规定、单证收付管理规定和进出口业务单证档案管理规定，有专人保管报关专用印章、手册、报关单、清单、转厂资料以及有关进出口资料，并有明确的保管、交接、存档制度和手续。
三、企业内部协调、沟通及联系配合要求
进出口经营规范企业应建立完善的内部协调、沟通及联系配合机制，密切各部门的工作关系，加强各部门的协作配合，做好进出口业务的协调工作，保证进出口业务的有序衔接和手册、报关单、转厂资料等有关进出口资料的妥善交接、保管，避免遗失重要业务单证或无法提供有关帐簿、资料等情况的发生。企业应设置健全的部门、人员岗位责任制，明确规定每人的职责分工，制定完善的进出口业务操作程序和工作标准，并积极予以贯彻落实。形成进出口业务管理协调、统一的整体系统，保证海关稽查的有效实施。
四、从业人员守法信用及素质要求
进出口经营企业的相关从业人员应具有良好道德品行和个人资信，具备从事进出口业务相关的知识与学历，熟悉国家有关进出口法律、法规、政策，熟悉本单位相关经营情况，定期接受海关培训，做到知法守法，并熟练掌握海关作业程序。其中直接从事报关业务的报关员或主管报关业务的部门经理，应经过海关系统培训，并通过海关有关考核。
公司规章制度公司所属各单位、总部各部室：
为推进“业务聚焦，管理改进”提出的制度建设，着力提升制度执行力，使制度在改进企业管理、提升管理效能、优化项目治理中发挥更大作用，根据集团公司(二十三冶战略发〔20__〕16号)《关于认真做好集团公司新制度文本宣传贯彻工作的通知》的精神，结合公司实际，特制定以下我司宣传贯彻集团公司新制度文本的实施方案。
一、宣传贯彻新制度文本的指导思想
以集团公司制度建设的新思路、新战略为指导，全面落实新制度体系的对接与执行;紧密结合我司制度建设及效能管理实际，就企业的管控模式、层级定位、业务流程、项目治理予以改进;形成有利于公司科学发展、不断完善的制度环境与制度安排;为促进我司发展提供有力的制度保障。
二、宣传贯彻新制度文本的主要内容
(一)、改进公司传统管控模式，确立“三级管控、两级核算”新模式
1、公司传统管理模式。管控模式是公司对下属基层单位基于集分权程度不同而形成的管控策略。在历史发展的过程中，公司一直沿用公司→分公司→项目部“三级管控、三级核算”的传统管控模式。这种放权式的管理模式曾为企业施工生产、维护稳定等发挥过积极作用。但随着企业外部环境的变化，传统的“三级管控、三级核算”的管理模式存在明显的不足。一是层级职责不清，管理权限混淆;二是财务账户设置重叠，管理费用过高;三是核算单元过多，信息反馈滞后;四是资源投入重复，整体效应欠高。由此，制约了企业经济效益的提高。
2、改进管理模式的途径。公司就如何改进以上管理进行了反复探究，分析了公司目前生产规模不大、员工数量较多、管理习惯与管理手段滞后等现状，认为采取相对集权的“运营管控型”模式，比较适合公司现阶段的发展态势。由此，公司决定对原“三级管控、三级核算”模式改为“三级管控、两级核算”模式。并着重从以下两个方面予以改进：
一是对公司→分公司(直属项目部)→项目部三级管控各层级的职能进行定位，明确公司总部以利润管理为中心、分公司(直属项目部)以成本管理为中心、项目部以施工管理为中心;并规范各层级的管理权限。
二是减少一个层级的核算职能，实施公司和分公司(直属项目部)两级核算;将分公司(直属项目部)所属项目部的成本核算职能归并到分公司(直属项目部)直管，公司和分公司(直属项目部)对参建的项目部进行集中管理;强化施工组织、大宗材料、机械设备租赁、内部招投标、资源配置、成本目标、风险与利益、薪酬归口、资金集中调度等管控;实行公司→分公司(直属项目部)→项目部“三级管控、两级核算”的新模式。
3、“三级管控、两级核算”新模式运行的期望效应。新模式运行旨在规范公司各层级的角色定位及治理职责，通过业务流程的梳理、核算链条的缩短、绩效考核的强化，提升企业的执行力。在实际运营中，既保证公司对分公司(直属项目部)和项目部的全面监督、控制与协调;又充分发挥各层级的积极性，使各层级的经营活动围绕着公司的经营战略目标行进;并以此不断促进生产规模的扩大，市场份额的增加，确保公司各项管理目标的有效和高效实现。
(二)、明确公司“三级管控，两级核算”各层级的主要管理权限
1、公司总部以经营决策、利润管理为中心。实施公司战略、组织、人才、财务、经营、技术、生产、商务等全程的监督与管控。其主要管理权限如下：
一是在目标管理上，统一和优化企业资源，统筹经营，监管企业生产经营活动及具体业务;
二是在管控内容上，制订公司战略、控制公司战略实施;
三是在绩效管理上，审核分析企业所有财务和经营状况;
四是在人事管理上，制订人事制度，选拔、任免下属单位主管和业务骨干;
五是在财务管理上，实施资金集中管制原则;
六是在对下属单位的作用上，提供全方位的服务。
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